标题:
联想在华制定反吞噬计划 自信让戴尔很吃力
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作者:
lujunfeng111
时间:
2005-7-10 20:32
标题:
联想在华制定反吞噬计划 自信让戴尔很吃力
联想式攻击现在开始
如果进攻的确是最好的防御，现在的联想已别无选择。面对戴尔、惠普们的咄咄逼人
，要想保住怀中金字的IBM招牌和大客户资源，联想必须进攻。进攻的最佳方法是“做大(
客户)”，因为大客户业务已经占到了戴尔中国业务的八成——攻则攻其必救。
在这样的思路下，一个新的“大客户业务部”在新联想已经成立。7月1日，该部门的
总经理、联想集团副总裁蓝烨向记者透露，在第一季度联想集团整体销售创纪录的情况下
，新部门销售额依然能占到联想中国总收入的三分之一，而就在半年前的2004年底，这个
比例还仅仅是7.2%。
反吞噬计划
公开数据显示，合并前IBM在中国每年有几十亿的业务量，以ThinkPad笔记本为主，
还包括大量高端的金融客户。内部统计也显示，在政府采购的笔记本中，有八到九成均为
IBM品牌。几个月来，戴尔、惠普们已经暗自启动了一个针对这些金牌客户的“吞噬计划
”。在他们看来，怀抱着IBM金字招牌一角的联想不过是个肩膀瘦削的少年，这里面，有
机可乘。
2005年2月，戴尔从IBM手中抢走了通用电气公司的长期订单，这是一个足以令戴尔骄
傲的胜利。但这种愉快看来并没有被带到中国市场。在中国，联想正在组织一次“反吞噬
计划”，这个计划不仅要确保城池不失，还要利用“做大”的方式，在对手的地盘上有所
斩获。反击的前提是不能左手跟右手竞争。“我们主要跟戴尔打得比较凶，因为从品牌定
位，给客户留下的品牌印象来讲，我们跟他们都比较相似”，蓝烨表示，“戴尔的笔记本
跟ThinkPad竞争不了，因为ThinkPad的溢价全球最高，客户还是愿意买。”
另一方面，与欧美流行的长期租赁不同，国内大多数高端采购还是以短期为主，在这
样的商务环境下，联想在中国采取了双品牌——IBM与 Lenovo共存的战略。虽然双方团队
在采购平台、财务、人力等后端已经完成整合，但在前端市场平台仍保持暂时独立，以保
持客户稳定。通过种种方法，IBM PC的人员流失率并没有上升，这成为阻击“吞噬计划”
的最有力一招。
“我们原来最担心跟IBM PC部门合并后大客户会流失，业绩会下滑，现在看来不会了
”，联想集团副总裁、大客户部总经理蓝烨说，“IBM PC的人员流失率没有提高，双方的
业绩合并起来也没有降低。”
不仅如此，每隔一周，联想与IBM的Think团队会有一次深入沟通，可能是联想开车过
去，也可能是对方过来。双方销售团队会坦诚交流商情与商机，并讨论一下如何利用双方
特色共同服务大客户的全线产品需求。双方研发团队也会全力合作开展研发——刚刚发布
的“扬天”系列电脑就是第一款在这样的国际研发平台上打造的产品。
7月5日，联想中国首席运营官刘军披露，联想中国已提前10天完成了第一季度(四、
五、六月)销售任务，同时多项指标还创下了联想历史纪录。蓝烨则向记者透露，联想大
客户部的300个客户经理，平均每个客户经理的年完成任务量在四五千万元左右。
联想式直销
去年年底的某天，中午十一时，陕西某地级市电信公司的一次PC招标开标后，戴尔的
销售人员径直回宾馆打电话给总部。“这单我们没法做了，”他在电话里面抱怨说，“联
想的合作伙伴是电信的三产公司！”这只是联想大客户部门1000家代理商中的一家。联想
正在以招收代理商的名义把尽量多拥有大客户资源的各类公司拉到自己的同盟一方。甚至
只拥有一两家大客户资源的小公司也可能成为联想的代理商，只要这家公司手中的客户足
够大，双方的关系足够稳固。
这正是联想今年在大客户市场力求突破而采取的新战略。联想采取经代理商(客户代
表)直接到客户的单层直销方法，而不是利用已有的分销商-店面-消费者的双层分销体系
。通过对联想原有销售名单的梳理，年采购额达几百万元以上的客户被单独分类建立数据
库。这个数据库主要以政府(军工)、教育、公共事业、交通、金融、电信、制造业等七大
行业划分，里面包含了每个大客户的详细联系人等信息。全部26000家大客户由联想在各
地的300名客户经理和1000家代理商分别锁定，也就是说，联想建立起了自己的大客户直
销式数据库，这种“双重锁定”方法颇具联想特色。
与戴尔的直销方式不同，联想式直销的核心是“双轨制”，即客户经理与代理商同时
面对客户，但客户经理只管谈判不管签单。事实上，300名客户经理的主要任务是辅助代
理商获取大客户信任，以利于合同进行，而并非与代理商争利。“戴尔的流程、价值链很
优越，但人员流动性太大，导致短期行为特别多”，蓝烨这样评价联想与戴尔直销模式的
不同，“而我们通过客户经理与代理商的双重界面来锁定客户是比较稳固的。”
在联想看来，这种合作是稳固的。戴尔也会与代理商合作，但通常都采用“按单合作
、下回再说”的方法，不像联想这样长期让利渠道。“我们不会自己跨过渠道做直销，我
们跟渠道商之间都签了一年的法律协议，一般没问题还会续签”，蓝烨表示，“做直销，
我们有很多地方学戴尔，但完全像戴尔那样做，客户就得丢。因为戴尔不怎么做家庭客户
，而我们要做，就不能失去渠道的支持。”
据记者调查，通常Sales(销售人员)完成销售任务后，一分一厘的提成都没有。但在
中国的很多IT外企中每个Sales有放折扣的权利，且这个权利很大，其他人不得干涉，例
如一个单报价100万，我作为Sales有权5万卖给你，你出20万，15万咱俩就可以分了。这
种激励制度产生了大量招标灰幕，另外，Sales只需要将产品放进总代理的仓库就算任务
完成，至于总代理是否能够将产品卖出去，就与他无关了。其结果是Sales为了完成自己
的任务额，不断利用各种手法将产品塞进渠道。通过种种手段，渠道变成“血库”，利润
大幅流失，而联想采用的“双轨制”直销会让这种情况终结，从这个意义上说，联想式的
直销是有效的和适应中国特色的。
不穿鞋套的工程师
“我们的零售部门只要求自己的工程师上门时不能用顾客家的杯子喝水，要穿鞋套进
门，但大客户部门则不同”，蓝烨说，“我们可能为大客户提供‘驻厂工程师’服务，他
们工作的地点不在对方家中，而是在大客户的单位里。”
这只是体现出大客户不同服务等级的一个例子，更多的不同还体现在产品设计、营销
广告、销售、供应和售后服务的方方面面。蓝烨表示，“做大客户决不只是销售端发生变
化，而是整个价值链都在变。以前很多PC巨头仿效戴尔都失败了，不从价值链各个环节—
—调整就没有竞争力。”
7月5日，联想以前所未有的高姿态发布了“扬天”系列电脑，联想中国首席运营官刘
军表示，新的扬天系列电脑标志着联想中国基于不同客户类型的产品线布局基本完成——
“扬天”系列对应中小企业市场，“开天”、“启天”系列PC和“昭阳”系列笔记本专供
大客户市场。为了让联想自身和庞大的渠道适应多条价值链而不因产品重叠发生内讧，联
想可谓用心良苦。
大客户部门的推广计划与零售部门不同。通常普通消费者无法看到上述“开启”产品
的广告——这些广告大都出现在直邮杂志、高端财经媒体上。同样，在中关村海龙电子商
场前举办广场活动的也一定是家用产品。
大客户部门与零售部门使用相同的服务系统，但大客户在所有的服务站里都有登记，
可获得的服务质量比较高。简单的说，如果一个北京通州的家庭用户电脑故障报修后上门
的一定是通州当地维修站的联想工程师，但如果大客户的电脑报修则可能会得到来自北京
东城的工程师服务——服务大客户不按就近原则，而是要优中选优，服务质量第一。另外
一个区别就是大客户享受专线服务，像卫生部这样的大客户(近期采购了近20000台联想电
脑)得到的保修卡都填写上了他们的名字。普通家庭用户拨打800电话，大客户则可拨打专
属的400电话。
正是依靠迅速“做大”的主动出击，联想构筑了对IBM PC大客户资源的最佳防御。“
做了一年多的大客户，我们现在很有信心了，”蓝烨这样描述联想和戴尔在大客户市场上
的争夺，“我相信，我们已经让戴尔很吃力。”
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