《IT时代周刊》记者/尚 昭 陈谷龙 王琦玲 郝婧妤（发自北京、深圳、东京）
新联想首战告捷，除了重夺亚太区（除日本）第一的宝座外，还在俄罗斯、印度、巴西、中东等市场上取得飞速增长。
收购IBM PC业务后的100天能取得这份业绩，新联想在引来让人钦羡眼光的同时，也引来更多质疑的声音：新联想的首季赢利，是昙花一现，还是能将这股势头持续保持下去？在变幻莫测的PC市场上，这对联想的国际化征途显得尤为重要。
质疑的原因很简单，中国企业鲜有国际化并购取得成功的范例，如TCL并购阿尔卡特就遇到了管理的难题。在PC市场利润越来越薄，竞争越来越激烈的明天，在自身文化尚存融合的难题下，新联想还能保持这股高速增长的势头吗？
带着和人们一样的疑惑，《IT时代周刊》记者深入新联想，走进北京联想大厦、走进日本大和Think实验室、走进深圳IIPC工厂，进行了长达1个月的调查，采访了多位联想高层以及熟知联想的人士，试图揭开新联想100天成功的秘密，以及新联想的未来。
第一章 新联想百日蜜月
过去的100天，是新联想的蜜月！
据联想公布的财报，联想第一季度营业收入为196亿港元，同比增长234%；本季度净利润为3.57亿港元，同比增长6%；个人电脑全球总销量增加到351万台。业内评价认为：“1998和1999年鼎盛时期的联想又回来了！”
首季赢利新联想的心不再悬着
自2004年12月8日收购IBM全球PC业务后，联想上下便陷入了沉默。沉默的联想人直到2005年8月10日看着新鲜出炉的财报后，一颗在半空中悬了近半年的心才安然回落。
8月10日的北京，依然处于这个夏季最难熬的“桑拿”期。下午4点，新联想在北京、香港两地同时召开Q1财报发布会，向外界正式发布收购IBM PC业务以来的第一次财报业绩，媒体记者压抑不住内心的期待，提前一两个小时就赶到位于北京上地信息产业基地的联想大厦。
杨元庆，这位被柳传志一手提拔起来的“少帅”，在这天，脸上笑开了花。2001年4月，37岁的杨元庆正式出任联想集团总裁兼CEO，将“在10年内进入全球500强”的长期规划列入了施政纲领。3年半之后，联想成功并购IBM PC业务，离“全球500强”近了很多，也离杨元庆制定的目标近了一大步。
联想中国首席运营官刘军同样压抑不住自己的兴奋，面对媒体的第一句话是：“让我们一同举杯，庆祝新联想的第一个漂亮仗！”
高大的刘军，典型的北京汉子,厚道的外表下,给我们印象最深的是那双很有神韵的眼睛。1993年毕业于清华大学，加盟联想后一心扑在工作上，12年的磨炼，使他兼备了柳传志的稳重和杨元庆的冲劲，成为今日联想中国的领军人。刘军主持开发的“天禧”电脑，曾为联想的市场占有率在2000年荣登亚太市场PC销量榜首、跻身全球10强立下汗马功劳。
然而谁会想到，杨元庆刚刚任命刘军为联想中国主帅时，他的神经一直处于紧张状态，直到第一季的财报送到刘军手上时，绷了几个月的神经才放松下来。
国际数据公司IDC数据显示，在PC行业中，新联想已经戴上了全球季军的桂冠。联想现金周转期从原来的10天改善到负35天，其中库存从25天下降到8天，应收账从31天下降到18天，应付账从46天增加到61天，营运现金流和营运效益明显改善。
第一季度的销售任务能够完成得这样出色，这是刘军事前没有想到的，也是整个新联想没有想到的。
在令人惊讶的业绩面前，业界对于联想收购IBM PC业务后的怀疑立时烟消云散。
整合供应链给新联想节省1亿美元
收购之初，业界的担心首先来自财务。
虽然美国三大基金入股以及马雪征一连串的财务手法，帮助新联想平稳度过了财务风险，但公司能否在短期内实现盈利仍然是世人关注的焦点。
“在收购IBM PC业务之后，在60天中就达到了赢利，而在60天的整合中已经达到了差不多1000万美元的协同效应。”马雪征对《IT时代周刊》说，这1000万美元不但体现了采购与供应链整合的效益，更是新联想蜜月期的甜蜜果实。
10年前,当联想成立微机事业部的时候，杨元庆担任总经理，乔松被委任为“跟供应商打交道的人”，那时的采购部门只有他一个人。现在，作为联想集团高级副总裁，乔松仍然负责采购和供应链。
“成立微机事业部对于联想来说具有革命性的意义，”乔松说，“这次对供应链的整合也是如此。”
整合开始后，精明的乔松做的第一件事情，就是先找来两个公司的采购流程图。对比结果让他大吃一惊：“IBM和联想的采购人员数量比高达7∶1，异常悬殊。”
据了解，供应链和采购在原联想的业务布局中采用一体化的运作体系，整合了采购、生产、分销以及物流等环节。有两个团队分别负责国际采购和国内采购两个子部门。子部门中，则根据产品或者零部件设置不同的采购经理。两级化的处理方法使得原联想的采购结构相对简单。
“IBM采购部门的架构分成了四五个层级。这直接导致了IBM采购部门的相关人员数量远多于联想，增加了运营成本。”乔松介绍说，“两者之间最根本的区别是，如果联想采购板卡，就直接从板卡商那里拿货；而IBM则对板卡上的几百个元器件的供应商都要进行考察，包括他的资金实力、研发实力、企业运作状况等。”
对于新联想来说，要改变的东西显然很多。
联想集团副总裁陈绍鹏说，整合工作并不是一件可以被精确预期的事情，如同当初估计收购什么时候能被批准一样。整合工作面临很多未知的因素，“联想要想更多，想透了再做。”
2005年初，新联想高层参观了联想的3家工厂与仍处于服务器与PC业务分离阶段的IIPC（现为联想国际信息产品（深圳）有限公司）。对于IIPC的整合，联想的考虑是：首先将其纳入新联想的财务管理；其次是采购、成本、供应链管理体系的纳入；再次是薪酬福利等制度的纳入；最后才是文化方面的长期融合。
现在，IIPC的整合已经初步完成。IIPC中文名称已经由长城信息国际信息产品（深圳）有限公司改为联想国际信息产品（深圳）有限公司。IIPC总经理高礼彦（Jeffrey Gallinat）说，新联想对IIPC有独特的发展定位，通过IIPC整合的供应链方案，为客户提供所需的核心服务，以及提供研发支持、销售支持、技术支持、库存及采购服务等。
在IIPC的整合过程中，联想、IBM和原IIPC三者得到了有机结合，高礼彦认为整合后的IIPC员工由“大池塘里的小鱼”变成了“小池塘里的大鱼”，在新联想，员工的个人发展空间更大了。
“采购的完成意味着成本的降低，意味着新联想供应链的优化。”联想集团副总裁郭明磊表示，“采购的整合过程多是技术类问题，阻力相对较少。”
现在，这一整合已经开始发挥效应。联想集团副总裁兼联想国际大中华区总经理洪月霞说：“虽然双方在一段时间内都在独立运营，但如今在底层上开始配合，这将是新联想顺利融合的基础。”
乔松最乐观，他说，新联想今年从总采购金额中可以节省出1亿美元。
新联想插上融合的翅膀飞翔
2004年底，在收购刚刚宣布时，柳传志曾经表示：“2006年整合完成后，肯定会取得1+1>2的效果，1+1=2那是不合格。”
但达到1+1>2的协同效果的基础，却是首先实现两个公司1+1=1的整合。“如何尽快将两个公司融合在一起，形成协同效应，这是新联想亟需解决的难题。”分析人士指出。
李岚，1987年毕业于北京大学，拥有美国西北大学Kellogg管理学院与香港科技大学商学院工商管理(EMBA)硕士学位。1988年加盟联想后长期负责公司品牌推广工作，从最底层开始做起，最后坐到今天联想集团副总裁的职位。她曾在香港工作10年,协助柳传志从事资本运作，是一位慧中外秀的女干将。坐在本刊记者的对面，她笑语盈盈、从容不迫的表述让记者很难感受到她当时所面临的压力。
李岚说：“整合使得很多事情都不再清晰，包括每个人将来的工作和位置。过去的日子新联想是在确定和不确定诸多因素中度过的。很多公司整合不成功，个人原因是很重要的因素。”
而联想集团媒介总监朱光表示：“聪明的员工都知道，虽然现在很多事情还不确定，但只有做好当前的工作，才能赢来明天的机会。”
面对并购后摆在眼前的诸多阻碍，联想中国与联想国际中国区同事间的合作日趋默契。
7月5日，北京上地。刘军站到了各大媒体的聚光灯下。这一次，他是为联想收购IBM PCD部门之后，新联想推出的第一款商用台式机———扬天系列举行发布会。
往常，一般性的产品发布会，刘军很少参加。但这款产品不同，因为这是联想产品第一次被赋予了“为全球中小企业客户服务”的金字招牌，也是新联想2005财年的重要盈利项目之一。刘军明白这款产品的价值所在，以至于在上台时还流露出一丝紧张……
据了解，这几款扬天新品早在一年前就获得立项，开发设计工作主要由原联想的设计团队担当。但在“12·8”之后，Lenovo品牌与Think品牌两个设计团队开始了合作，相互派出设计人员进行交流，走出了产品级别研发整合的第一步。
联想集团台式电脑研发部总经理陈文晖说，从外观上看，这几款新品秉承了原IBM的设计风格，在场的经销商都认为：“这款产品不管从哪个角度看都有IBM的味道。”
产品一炮走红！
而作为联想中国客户集团能源处的高级经理，田加力已经在考虑如何跟联想国际的同事们打“组合拳”。
8月19日中午，《IT时代周刊》联系到正在北京机场的田加力。这位荣获2004年度“联想风范奖”的管理学硕士，笑声爽朗。在登机前的几分钟，田加力向我们讲述了她加盟联想以来最难忘的一次“战役”。
收购过程刚刚开始的1月份，一份价值500多万元的能源项目正在招标。因为同时参加竞标的厂商都非常具有竞争力，“必须要与原IBM部门的人合作”，田加力说，“我们马上联系到了同时参加竞标的IBM PCD。”
通过共同分析用户需求，我们发现，联想加上IBM的产品正好能满足客户从高端到低端所有的需求，同时，价格以及服务都远远优于竞争对手。
“我们成功地拿到了单子，并把竞争对手踢出了招标名单！”田加力不无兴奋地说，“这是我加盟联想之后最痛快的一次战役。”
联合作战在江苏再次出现。
田加力说，受外界传闻影响，江苏一个大客户认为“现在ThinkPad形势不稳定”，将其排除在外。
“那个项目，联想已经十拿九稳了，但联想国际中国区跟我们已经是一家人了，我们同时向用户推荐了ThinkPad产品，与联想产品互补。”田加力说。而此时其他竞争对手已经表现出了很好的价格优势。“我们告诉客户，IBM产品的品质与服务不会变，要变也只会变得更好，而且背后有整个新联想作保障。”
田加力最后成功说服了客户，使“自家兄弟”在最后关头挤进了采购备选方案，并成功地将另一家以“销售方式闻名”的企业挤出了入围厂商名单，最终的结果是俩“兄弟”一同获得了项目。
一滴水能反射出太阳的光辉，一件小事同样也能展示出新联想正在发生的一系列变化。如今，联想中国和联想国际中国区高层的紧密联系，使得相互合作也变得越来越多。
第二章 新联想因人而变
联想收购IBM全球PC业务，改变了全球市场的竞争格局，但从根本上改变联想的却是联想的员工。
他们是改变新联想的第一批人，也是新联想百日辉煌的功臣。
思维的转变从语言开始
如何实现国际化的视野和思维习惯，是企业国际化过程中的一道坎。而语言是思维的表现和实现方式。
“当‘无知者无畏’阶段过去后，对语言的应用反而更加小心翼翼。”在香港有着10年工作经验，被大家公认精通英语、粤语的李岚说：“过去做一个英文PPT很快就完成了，而现在却需要很长的时间。因为往往为了一个单词要查询很多资料，看看是否合适、礼貌和符合国际惯例，以凸显自己的professional（专业）。”
8月中旬，《IT时代周刊》记者一行走进北京的联想大厦时，还以为来到了一个英语训练营。因为眼前的很多人都在用英语打招呼，而且很多人手中也都提着一个印有“雅思”、“朗文”等英语标识的纸兜。
并购后，许多部门都加入了外籍员工，语言和交流成为联想人不得不面对的第一个问题。尽管联想在招聘员工时对人员素质的要求很高，员工也大都来自著名高校，都具备一定的英语能力，但与国际化的自然流畅的交流仍然有一定的距离。学英语成了第一要务。
李岚说，有一次，美国媒体《USA TO-DAY》来采访，杨元庆接受采访时居然用的是英语，虽然说得很慢，但用词准确，让大家很惊讶。
据了解，杨元庆为提高中国员工的英语水平，针对员工不同的英语程度办起了英语培训班，宣布公司以后的“官方语言”是英语，并自己首先作出表率，在公开场合都用英语发表演讲。
原本对语言交流困难的担心，在员工的积极努力下迎刃而解。提起朱光，李岚颇为满意：“他的英语虽然平时显得有些生疏，但关键时刻，朱光对英语的听读能力一点儿也不含糊，证明他暗暗下了功夫。”
改变，正在触及到每一个人，触及联想的每一个方面。
“比如说原来联想的例会，现在全部用英语进行，与美国总部同步。”
“比如香港的团队过去不了解ThinkPad系列产品，不得不在短期内恶补很多知识，以应对来自各方面的需求。”
在采访中，李岚吐露出一个有意思的插曲。
有一次，中央电视台采访刘军，问会不会让原IBM PC部门的员工唱联想歌，刘军的回答是不会，而是会让两者之间进行融合。
不公开庆祝生日的传统，在联想被改变了。现在，联想集团的每名员工都会在生日当天收到一份生日礼物。
对国际化的领悟，是一个过程。如今，联想正在从思维上接受并改变。
团队的力量开始凸显
IT业是一个出英雄的行业，但随着这个行业越来越理性，市场越来越规范，个人英雄的时代已经结束。
取而代之的是，团队的力量开始凸显。新联想百日成绩的取得，离不开日夜奋战在各条战线上员工们的努力。
2004年12月8日，对在IBM个人电脑事业部(PCD)工作了23年的洪月霞来说，是一个痛苦的回忆。在这里，她几乎贡献了自己所有的青春和心血。
激情彭湃的洪月霞，新加坡人，大学毕业即加入IBM，从底层一直做到IBM新加坡公司总经理、IBM大中华区PC部门总裁兼大中华区副总裁。有着4个女儿的她，竟然生活工作两不误，让她的同事既羡慕又嫉妒。
当并购消息传来的那一刻，洪月霞哭了。但哭过之后，洪月霞又笑了：“在那一天，我感觉又有一个新的生命诞生，那就是新联想。”
时隔半年，2005年8月19日早上9点，本刊记者在联想大厦看到，洪月霞缓慢的步伐与行色匆匆的联想员工形成了鲜明的对比，一向以节奏迅捷著称的她，为何在此刻变得这般沉重？
“12·8”之后，新联想周围充满了各种流言：有的说联想国际中国区部门员工走了三分之一，有的说联想国际的渠道正酝酿换血，有的还说ThinkPad质量与市场将不保，这段时间让洪月霞没睡过一个安稳觉。
“在这半年里干得最多的事就是同新联想周围的环境进行沟通，包括员工、客户、渠道和媒体。”洪月霞告诉《IT时代周刊》，“在这段时间里，多亏与联想中国高层有固定的每周会议制，才逐步解决了这些流言。”
洪月霞的记忆中，到新联想后有3件事让她感触最深。
年初，刘军打电话给洪月霞，邀请她参加联想中国2005年策略发布会。“这个细节没想到！”洪月霞说，“因为刚刚宣布合并不久，我没有想到联想中国这边这么快就把我们融入到他们的年度策略发布中。在会场上，联想集团的领导层对我们非常尊敬，而且他们很开放，很愿意听我的意见。”
第二个没想到，是联想国际的年会上，杨元庆的发言给了员工很大鼓舞，新联想要给员工传递什么信息，在他的发言里都包含了，觉得他是一个很睿智的人。
第三个没想到，是在合并过程中的讨论。联想集团高级副总裁兼CIO王晓岩是联想合并案的负责人之一，与洪月霞讨论收购一事时，很有决断力，一般不请示就能决断。“这让我没想到！”洪月霞说，“没有联想高层的首肯，没有双方在一些问题上的共识，她是不会如此果断的。”
这对洪月霞来说是小事，但由这3个细节串起来的却是新联想的成长，以及在两个团队合作过程产生的从彷徨、感动到自信的情绪。
对新联想，洪月霞有何感悟？
“中国是个充满生机的国家，其增长速度是世界上任何一个国家所不能比的；而更重要是与联想的人接触后，感到他们都很能干很有理想，谦虚好学，富于创新知识，这和IBM的文化不谋而合。”洪月霞说，“我没有任何陌生感，对新联想充满信心。”
当年，洪月霞为了在IBM的事业，让有事业在身的爱人辞职在家照顾孩子，并把家从新加坡搬到北京。如今，这股干劲在她的身上再次得到体现。
在这一段时间里，Think产品相继赢得了江苏省工商银行、江苏人寿、浙江省高级法院、银监会、宝钢等大单。
“这些大单是从竞争对手口中‘抢下’的，能取得这样的成绩要感谢联想国际中国区的员工。在那段艰难的岁月里，他们充分体现出作为职业人士的敬业精神，无论在何种压力下，他们总是将做好本职工作放在第一位，不被周围的环境所影响，有这样的员工，相信以后会做得更好。”
联想100天的成绩单中，洪月霞撑起了联想国际，而刘军则撑起了联想中国。
半年前，杨元庆把中国帅位交给他的时候，附带了3个任务：一定要拿出一个好的成绩单；在中国找到一个非常成功的业务模式；利用中国市场的资源更好地支持全球竞争。
在谈到联想中国在新联想占据的位置时，刘军说：“事实上，中国对新联想起着决定性作用，中国既是新联想的战略重地，又是资源重点，公司创造的2/3的价值都在中国实现。中国是新联想最大的市场，是获取收益的重要支撑点。中国也是目前增长最快的市场，谁拥有了中国，就拥有了PC市场。”
据IDC的数据，新联想在全球的销量只有2.4%的增长，而DELL的增长高达24%，惠普的增长也有16%；而联想中国的增长高达35.9%，成为新联想坚强的后盾。
压力面前，刘军成功实现了新联想交给他的任务，赢得了同事的信任。“合并之后的第一季度，联想取得了骄人的业绩。一方面是由于联想国际成功地挽留了客户，另一方面是因为联想中国的业务增长很快。”一位业界人士评价刘军业绩时说，“为了给新联想打好基础，保证团队的稳定、领导全局非常重要，刘军成功做到了。”
据悉，在收购项目宣布前，刘军经常召集大家到他的办公室开会，商量公司事务，制定战略规划。但收购之后，开会的情况却很少，变成了到分区销售一线检查工作，落实制定的每一个措施。
“刘军在这段时间做了很多细致的工作，这对于公司战略的调整、市场的把握等方面都有益处。”一位联想内部人士说，“这都是联想业绩得以上升的重要因素。”
第三章 新联想国际化之路布满荆棘
联想已经顺利度过了整合初的“蜜月期”，但在外有国际巨头列阵，内有中国厂商竞争的局面下，新联想能度过余下的15个月吗？
PC巨头迎面阻截
联想与IBM的联合，成为全球第三大的PC厂商。与荣耀、骄傲同时来到联想人面前的是竞争对手的挑战，全球PC巨头纷纷展开对新联想的围堵阻截。除了通过产品对市场进行争夺之外，形形色色的竞争手段不断登上舞台，让人眼花缭乱。
2005年初，继之前“把IBM变不见了”广告之后，某PC巨头又打出“连想(联想)，都不要想”的攻击性广告。
无独有偶，5月底，另一公司的销售人员在美国市场向客户发出邮件：凡是购买收购IBM全球PC业务后的联想产品，就等于是支持中国政府。此邮件曝光后，引起轩然大波，被称为“邮件门”事件。
虽然相关厂商先后向联想作出公开道歉，但事件本身已表明，联想已经成为PC市场上各竞争对手的目标。
进入2月份，日韩系笔记本生产线全线压进；3月，迈克戴尔访华将厦门制造工厂的规模增加一倍；接着惠普“龙腾计划”提前实施，再度引发2005年国内低价狂潮。所有的PC厂商都在瞄准这个最具潜力的市场。
市场的竞争达到白热化！联想中国能不能完成任务？联想中国与联想国际中国区的合作能否顺利？刘军心里没有底。但他同时也很清楚，要完成目标，需要整个新联想团队的协作，也需要与联想奋斗了20年的渠道伙伴的支持，这是整合的基础。
刘军坦言:“联想将是一个全球市场的领导厂商，原联想集团对新兴市场的经验虽多，但对成熟市场的经验却不是很了解!而欧美成熟市场正是PCD业务的强项。”
通过对IBM PC业务的收购，联想买到了全球性的市场渠道和地位。而对于长期致力于民族品牌的联想来说，整合全球营销的能力却还需要长期的修炼。
新联想文化能否成功
新联想最难融合的是文化！
为了整合的顺利开展，新联想各部门成立了包括财务、HR、销售、市场、研发等整合小组，文化整合小组是其中最重要的。
IBM公司新员工培训中流行这样一句话：“无论你进IBM时是什么颜色，经过培训，最后都会变成蓝色。”
蓝色成为拥有百年历史的IBM的标志，其员工因为处身蓝色而倍感自豪。在IBM工作已久的PCD部门员工，会舍弃“蓝色情结”吗？
无论是早期占主导地位的“半军事化”企业文化，还是后来风靡得更加随意、灵活的高科技文化，联想的企业文化都是自成一家。
截然不同的两种文化如何融合，成为新联想面临的最大挑战。
2005年1月，联想大厦3楼的会议室里，杨元庆听取文化整合小组的工作报告，当时在场的一位联想人力资源部员工说，“新联想在管理与组织文化上究竟应该向谁的标准靠拢？这一点包括许多联想的员工都不清楚”。但决策者对新联想文化的思想非常统一，很快达成共识，解决了新联想到底是姓“中”还是姓“美”的问题：未来的新公司既不是一家美国公司，也不是一家中国公司，而是一个国际化的公司，新公司文化应该是继承双方优点的具有全球化特色的新联想文化。
“新联想文化”成了后来新联想在整合执行过程中的基调。
国际化的联想离不开国际化的人才，联想集团人力资源部高级经理李国刚说，现在联想招收的新员工，已经明确希望对方具备海外留学经历或者跨国企业工作经历。一年前，联想网络及国际媒体专员代临艳刚从英国获得新闻学硕士学位就直接进入了联想集团，像她这样背景的人在新联想还有很多。
在“新联想文化”的影响下，联想集团正在发生变化。
进门的大厅里，“lenovo think big”的蓝色标语与一幅印着“联想的共产党人”的红色宣传栏相映成趣。这是新联想给我们留下的第一直观印象，或许，它正是联想今日文化的一个集中写照。
会说英语并不表示联想就国际化了。新联想文化如何融合两家之长，员工的思维、处事方法、对事物价值观的判断，都需要时间。
新联想文化离成功还差很大一段距离。
国际化征途刚刚迈开第一步
像所有引起震动的大并购案一样，业内对联想与IBM之间的这场跨国婚姻充满了各种评价。
一家香港经纪公司的分析师表示：“总体来看，联想的出价太高了。联想收购的并不是一项盈利的业务，因此不会增加该公司的收益，发行新股短期内会带来稀释效应，会导致该公司股价下滑。”
宏 公司评价说，联想的并购是一次大胆之举，估计联想在管理上将会遇到一些挑战，其中的难题是如何有效地管理新增的海外市场和销售渠道。
高盛发表分析表示，联想良好业绩主要得益于联想中国的推动，得益于在县级以下市场推广低价电脑，但高盛对联想长期的盈利并不十分看好。
分析机构的观望态度从另一个层面表明，对于刚刚走出质疑阴影的新联想来说，前面还有很长的路要走。
“做好一个董事会主席要面对很大的挑战。”履新数月，现为新联想董事局主席的杨元庆觉得肩上担子很重，“联想国际化的问题主要是经验太少，没有一个可供借鉴的范例。我不仅要对客户和员工负责，更要对股东和投资人负责。如何和他们很好地沟通，如何给公司制定出一个良好的发展方向，这都是新的话题、新的挑战。”
业内的担忧，印证了杨元庆的担心并非多余。作为中国诞生的首家真正意义上的国际化企业，联想国际化的挑战才刚刚开始。
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发表于 2005-9-17 16:30
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